Yalınlık, iş başarısına ulaşmada bir erdemdir. En azından iş dünyasında uzun zamandır kullanılan “mantra” budur. Organizasyonlarımızı yeniden şekillendirip fit bir hale getirebiliriz, bunun için yağ oranını azaltıp, günün bu tek mücadelesi için onu mükemmel bir şekilde optimize edene kadar kasları geliştirerek kas oranını arttırabiliriz. Ancak yine de birçok sorun, yeni engeller ve zorluklar ortaya çıktığında görülmeye başlar.

Yalın olmak esnek olmakla eş anlamlı değildir. Aslında işlerimiz, var olan zorlukları için ne kadar kolay ve mükemmel bir şekilde optimize edilebilmesine karşın, yeni bir sorunu ele almak da o kadar zor olabilir. Bunun için ayrılmış bir kaynak ve deneyim genişliği olmayabilir ve her şey bu gün için modası geçmiş bir hedefe göre düzenlenmiş olabilir.

Yeni teknolojilerin, küreselleşmenin ve hızlandırılmış tüketici kültürünün birleşiminden güç alan yüksek frekans değişimi endüstriden endüstriye geçer ve bu döngü defalarca görülmüştür. Müzik, medya, perakende, tüketici elektroniği ve şimdi bankacılık, sigortacılık ve otomotiv – hatta hükümet – hepsi eski bir dünya için optimize edilmiş olduklarından yeni bir dünyaya uyum sağlamakta zorlanıyorlar.

Aslında sorunlu dönemlerde “Adaptasyon” “Optimizasyon” u yener. COVID-19 salgını öncesinde bile, liderlerin felsefi bir değişikliğin gerekli olduğunu fark etmeye başladığı ve yeni bir felsefeyi uygulamaya dönüştürmek için bazı adımlar attığına dair işaretler vardı. Yeni felsefe basit: “Adaptasyon, Optimizasyonu sürdürülebilir başarıya giden yolda her zaman yenmektedir”. Pandemi de bu felsefeyi benimsemeyi hızlandırmıştır.

Son birkaç yıldır liderlerin doğru öngörü becerilerinde belirgin bir artış görünüyor. En azından artık ufku taramaları gerektiğine ikna edilmek zorunda değiller ve bunun nasıl yapılacağını öğrenmek istiyorlar. Bu beceri geliştirmeler giderek kurumsal liderlik geliştirme programlarının da bir parçası olmakta. Aynı şekilde girişimcilik ve yenilikçilik ve bunlarla ilgili en sık sorulan sorulardan biriside “inovasyonu en iyi hangisi yapıyor? Adaptasyonmu? Optimizasyonmu?”

Liderler bu yeni adaptasyon felsefesini takip etme konusunda oldukça motive olmuş durumdalar. Geçmişte beş yıllık tipik bir görev süresi için bir işe başlayan yeni bir CEO, kuruma bakar ve bir miktar uyarma ve iteleme ile birkaç dönem olağanüstü büyüme sağlayabileceğine karar verirdi.

Bugün ise önlerindeki bir dizi belirsizliği inceliyorlar ve hissedarlara hızlı geri dönüş planları konusunda kendilerinden emin iddialarda bulunmaya çalışıyorlar. Artık, uzun vadede ve sürdürülebilir başarı için nasıl bir platform oluşturabilecekleri hakkında konuşuyorlar. Bırakacakları miraslarının, hisse fiyatındaki kısa vadeli bir artış değil, on veya on iki yıl içinde işletmenin yükselen performansı olmasını istiyorlar. Küresel CEO’ların “uzun vadeli, sürdürülebilir başarıya ulaşacaksak tamamen finansal büyümeye odaklanmalıyız” görüşünü kabul edenlerin oranı 2018-2019 arasında iki katına çıkmış bulunuyor.

Günümüz şartlarında Yatırımcılar bile farklı düşünüyor. Etkinliklerde, fon yöneticileri, firmalarının artık yakın değil uzak ufka odaklandığını ve daha uzun vadeli bir yaklaşım benimseyen CEO’ları desteklediğini belirtiyorlar.

Peki, bunu yapmak nasıl bir şey? Optimizasyonun üzerine bu adaptasyon felsefesi bir gerçek yaşam davranışına nasıl çevrilebilir? Bir vardiyada örgütlerin yaptıkları gözlemlendiğinde bu konuda onlara rehberlik edilmesine yardımcı olacak üç temel bileşen olduğu ortaya çıkıyor.

 

A)Geleceğe bakmak

Birincisi öngörü ile ilgilidir. Değişikliğin geldiğini ne kadar erken görürseniz, ona o kadar iyi yanıt verebilirsiniz.

Çoğu kuruluş ürkütücü bir şekilde maalesef geleceğe hiç bakmıyor. En ilkel planlama yetenekleri bile genellikle yetersiz bir şekilde kullanılıyor. Yapılan bir araştırma çalışmasında, CFO’ların ve finans direktörlerinin yaklaşık üçte ikisi yıllık bütçelerinin – en azından – yıllık stratejiyle – yalnızca üst düzeyde belirlendiğini söylüyorlar.

CEO’ların parmakları seyahat edilmesi yönünü işaret ediyor ancak çoğu zaman bunun için gereken bütçe ve para bunu takip etmiyor. Daha doğru öngörü egzersiz ve eğitimleri seyrek olarak ve baskı altında veya şirketten çok az kişinin katılımı ile yapılıyor.

Halbuki önümüzdeki 10 veya 20 yıl içinde etrafımızda var olacak işler, bu gün halen felsefelerini değiştirmek için cesareti olan insanlar tarafından yönetilen işletmeler olacaklardır.

Öngörü, bir organizasyondaki her lider için bir yaşam tarzı olmalıdır. Bu gün her liderin, zamanının en az % 1 ini – her altı ayda bir – tamamen geleceğe odaklanarak geçirmesi gerektiği savunuluyor.

Onların dar endüstri zihniyetlerinden ayrılmalarını sağlayacak, yakın ufku incelemek için yapılandırılmış bir yaklaşıma ihtiyaçları vardır ve bunun için kuruluşlarının, ortaklarının ve müşterilerinin farklı bakış açılarına da ihtiyaç duyarlar. Ve onların yakın ufku gözlerken zaman zaman da uzak geleceğe de bakmaları gerekir.

Covid-19 salgınının etkisi, birçok kuruluşu geleceğe nasıl bakacaklarını daha dikkatli düşünmeye zorladı. Ancak bundan önce bile, öngörü araçları kurumsal araç setinin büyüyen bir parçası haline geliyordu. Son yıllarda yüzlerce lidere sürekli olarak ufku nasıl tarayacakları eğitimi verilmektedir.

B)Hızlandırılmış Kararlar

Kuruluşların yapması gereken ikinci şey kararları hızlandırmaktır. Çoğu kuruluş en güçlü uyarılara rağmen bile çok yavaş hareket etmektedir. Bu soruna yaklaşmanın iki yolu vardır ve çoğu kuruluşta her ikisi de gereklidir. I)Yazılım araçlarını ve iyileştirilmiş süreçleri kullanarak temel karar vericilere bilgi akışı hızlandırılabilir. II)Bununla birlikte, daha da etkili olan, var olan gücün organizasyonun en dış kenarlarına kadar dağıtılmasıdır.

Hem özel sektörde hem de kamuda çok sayıda kuruluş hiper-merkezi kontrole sahiptir. Karar verme, genellikle birisi sorumluluk almaya istekli olana kadar, paranın geçerliliğinde yapılan bir alıştırmadır. Geleceğe hazır işletmeler, çevrelerindeki değişimlere tepki vermek için çalışanlarına özerklik, sorumluluk ve araç, gereç sağlar. Bu hiçte küçümsenecek bir yatırım değildir. Beceri geliştirme, koçluk ve süreç geliştirmeye yatırım yapmayı gerektirir. Bu sayede işe alma ve yönetim uygulamalarınız ile iş yapış kültürünüz güçlü bir şekilde değişir.

C)Oyun İçin Şekle Girin

Kuruluşların ve liderlerinin yapması gereken üçüncü ve son şey, güncel oyun için işi şekillendirmektir. Artık yalınlık, iş mücadelesinde başarının belirleyicisi değildir. Bunun yerine esneklik öne çıkmıştır ve esnek işletmeler eski taş yapılardan oldukça farklı görünmektedirler.

Onlar günün değişen zorluklarını karşılamak için sürekli olarak yeniden yapılandırılan yarı otonom bileşen ağlarıdır. Her bileşen, dayanıklılık ve ölçek oluşturup hizmetlerini birden fazla müşteriye sunarak, girişimci bir yaklaşım benimseyebilir. Yeni bir teklif oluşturmak, sadece doğru bileşenleri bir araya getirmek veya başkalarının ihtiyacına uygun tek bir yeni bileşen oluşturmak konusudur.

Bu ağa bağlı işletmelerin hepsi şüphesiz en verimli olanlar değillerdir. Hızlı ve Çevik olmanın getirdiği bazı ek külfetlerde vardır. Ufku tarayabilmek için yeterli kaynağa sahip olmanız gerekir. Yaşayan işbirliklerini sürdürmek sürekli ve yoğun bir çaba gerektirir. Ancak en büyük avantajları ise değişim karşısında son derece esnek ve sürdürülebilir başarı için uygun platformlar olmalarıdır.

Özetle, önümüzdeki 10 veya 20 yılda hala etrafımızda olacak olan işletmeler, cesareti olan insanların felsefelerini değiştirmek için yönlendirdikleri işletmeler olacaktır.

“Optimizasyon” dan “Adaptasyon” a geçiş yapmak ve hissedarlarını, çalışanlarını ve iş ortaklarını da yanlarında taşımak için, öngörüye zaman ayırabilen, tehdit ile fırsatlar için sürekli ufku tarayabilen işletmeler, iletişim yollarını sürekli açık tutabilir, karar vermeyi hızlandırabilir ve sahip oldukları gücü organizasyonlarının en uç sınırlarına kadar dağıtabilirler. Böylece bu yolda değişen fırsatları ve tehditleri karşılamak için kuruluşlarını hızla yeniden bir araya getirilebilen, yapı taşları ile yekpare yapılardan ağlara yeniden yapılandıranlar başarılı olacaklardır. Geleceğe hazır olmanın da anlamı budur.